我们在完成一个项目或是活动时，要想形成一个完整的闭环，需要进行复盘；复盘在我们工作中是非常重要也很容易被忽视的一项，但是复盘带来的好处很多，可以帮助你进步，避免下次出现同类错误；本文是作者分析的关于复盘与成长思维，我们一起来看一下。

一、为什么要复盘？(Why)

斯坦福心理学教授Carol S. Dweck在2016年发表了关于“成长思维”（Growth Mindset）的研究。

《Growth mindset tempers the effects of poverty on academic achievement》

这看起来是一个老生常谈的问题，「成长思维」试图告诉我们：

• 你的能力永远不是静止的，而是不断成长的；
• 失败并不是否定你的能力，而是告诉你“你可以做得更好”；
• 无论面对多么困难的挑战，只要抱着“我可以从中学到什么”的心态，都可以令你鼓起勇气。

如何落地践行成长思维呢？一个非常重要的能力，就是复盘。

基于我过去所属团队的项目管理/事项管理实践总结，按照PDCA的理论（Plan、Do、Check、Action/Adjust）；当时团队的Plan和Do可以说做到了及格的水平，但Check和Action/Adjust的部分仍然是缺失的；导致做事虽然非常辛苦，却在很多时候没有解决根本的问题；而Work Smart作为职场的核心能力，想要将其内化为个人的基本属性，需要一定的时间和实践。

为了达到这个目标，希望未来能通过「复盘」的方法，让整个团队持续提升解决问题的能力。

二、什么是复盘？(What)

（注：本段主要引用了公众号「L先生说」的文章《讲透“复盘》。）

复盘本是围棋术语，也称为复局，是指对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍；看看哪些地方下得好与不好，哪些地方有更好的下法等（低配版的机器学习）。

有意识地从自身过去的行为经验进行学习——复盘，这是最简便、性价比最高的学习途径，却也是最容易被我们忽略的。

在敏捷软件开发实践中， 每个Sprint有一个会议叫做回顾总结会，主要议题是：在过去这个Sprint里，我们哪些做的比较好的，哪些是需要提高的，下个Sprint要采取哪些行动措施。

这个回顾总结的本质就是复盘，让团队从过去学习，以提升团队未来的交付能力。

我们在每个Sprint中都会通过完成工作包来交付成果，这些成果将对业务产生影响(也就是“运营”的结果)。

但是这些影响与我们当初设定的目标多多少少有些偏差，复盘就是为总结好的经验、找到不足的地方、总结有价值的规律，以便我们在未来的Sprint中取得更好的成绩。

基于PDCA循环来看：

1. 关注「行动」

大多数人做事情，着眼于P和D。也就是：先考虑我要做什么，然后去行动。

他们关注的是「行动」，也就是“我做了哪些事情”。

目前互联网行业盲目的赶进度、加班文化，也一定程度被这种思维限制了，演变为「行动大比拼」。

2. 关注「结果」

思考全面一些的人，着眼于整个PDCA循环。

也就是，在行动之后，会去思考：

• 我有没有达成我想要的结果？
• 如果没有，是什么地方产生了阻碍？
• 我如何能够克服它们、调整计划。

此时关注的重点转移到「结果」上，也就是“我做得够不够好”？

3. 关注「成长」

「成长思维」来源于对PDCA的「监测循环」，即从第三方的视角审视自己的PDCA整个过程，把自己的所思所想所做记录下来，并加以审视，从中找出自己能够成长的空间和可能性。

• 我的目标设计是否合理？（优化Plan）
• 我的项目排期、风险管理、业务方案设计是否还有提升的空间？（优化Do）
• 我对项目的复盘、反思、逆向思考还有什么可提升的空间？（优化Check）
• 对PDCA中应用的方法论做迭代。（敏捷Adjust）

此时关注的重点转移到「成长」上，也就是“我可以如何变得更好”。

「成长型思维」将有助于摆脱“我是最辛苦的、我是职场上最大的不公允受害者”等过度自我的想法；始终专注在个人成长的机会点与选择博弈上，更有利于在有限的时间资源下提升劳动力的生产效率、质量（在创业之前，始终认识到自己只是「劳动力」，是一种能够处理好自我与企业关系的好方法）。

三、复盘的流程(How)

1. 前置准备：信息的搜集与记录

任何的「输出、迭代、成长」都需要基于一定量的「输入」，而好的复盘应重视项目过程的信息记录，这种记录不应该是应付老板的日报流水账，而是抓取「有效信息」。

例如：

周一，跟业务部门开了一场运营方案制定会，我们可以尝试记录下几个点：

• 哪些联运想法令我耳目一新？记下来，以后也许可以借鉴。
• 除了我发言的内容，还有什么是我想到但没有提出来的？记下来，也许能用到。
• 大家提出的困难和困惑是什么？是否能从中总结出一些模式？
• 我的建议和结论为什么受到很大的阻力？这些阻力的根因是什么，怎么突破？
• ……诸如此类。

时刻切换自己的身份：一个是参会者的视角，一个是第三方的视角，用后者来观察前者，记录下前者的感受、想法、判断和收获。

虽然这样记录是非常累的，但输入却是真实有效的→「信息快照（快速地搜集）→整理（尝试去思考）→提炼（有价值的整理）」。

记录不用在乎形式、格式，第一时间把这些信息记录下来，再留待有空的时候，好好去加工和处理。

2. 「监测循环」的原则

要做到客观监测自己，其实是非常不容易的，这是一个「自省」能力的培养过程。

有限的人生经历、社交圈层都决定了我们容易处于「不知道自己不知道」的阶段；要跨越这个阶段，只有依靠「不断的自省」与「通过成长去获取更多的经历、接触更多的人」来实现。

而想要实现「自省」，则「复盘」的过程应遵循一些基本的原则：

• 实事求是—— 不浮夸、不隐瞒；业务数据的解读有千万种方式，如何从目标上抛开「证明我是对的」，去专注于「这到底有没有用」，是一件基本又有点难做到的事情。
• 聚焦反思—— 不抱怨、不推诿；作为项目的一员，把更多的时间花在研究自己的问题而不是放大别人的问题，也是一件基本又有点难做到的事情。
• 有话直说—— 坦诚清晰，不有所保留；尝试当面说清楚问题而不是相互宣泄情绪。
• 集思广益—— 不排斥不同想法，尽可能多地吸收不同的思维模式、方法、观点；其实有不少「有所成就的人」会主动关闭其他人的信息输入通道，活在信息茧房之中，他们试图在所有场合都证明自己最强、最聪明的，这损害了其持续成长的能力。

3. 复盘的流程

1）回顾目标结果对比

回顾项目的目标与设计逻辑，复盘目标设定的合理性：

• 当初行动的目的和意图是什么？
• 事件或行动想要达到的目标是什么？
• 预先制定的计划是什么？
• 事先设想要发生事情是什么？

复盘目标设定的合理性：

• 这件事情的意义和价值有多大？
• 它跟我的短期目标和长期目标重合度有多高？
• 未来，我是否要调整在它上面投入的时间和精力？

基于目标做完备的结果对比：

① 目标完成度对比：完成所设目标、超过预期目标、达不到预期目标、在过程中添加了新目标。

② 利用业务漏斗评估「存在差距/表现优异」的原因，从数据结果找到具体的执行层问题。

图：《滴滴数据仓库指标体系建设实践-指标分级方法》

2）叙述过程全面剖析

让所有相关方了解项目执行的过程，对全面剖析的事实基础达成一致：

• 例1：9月5日，先跟产研沟通了XXX红包活动的需求，但产研为了支持ZZZ项目，目前“资源紧张”，预期上线时间无法满足。
• 例2：9月11日，财务Q3临时被增加任务，将预算支出控制在YYY元内，导致原先确定的活动预算需要减少1/2。

提供项目的综合分析，包括数据与反思：

• 展示各环节的数据表现，包括：业务漏斗、用户分群、ROI分析等等。
• 反思项目的哪些步骤可以整合、省略、调整，更好地满足我的需求？
• 反思项目的哪些环节还可以再提高效率？（沟通/流程规范/灰度策略/…）
• 反思哪些步骤点做得不够好，搞清楚是因为自己掌控的部分出了问题，还是别的部分出了问题，是否存在优化的可能性？

3）众人设问复盘归档：

通过相关方提问、质询、信息补充，突破个人的认知局限，提升复盘的结论可靠性：

• 例1：有考虑过红包活动之外的运营方案吗？
• 例2：为什么只放了补贴/没补贴用户的差异，而没有放补贴前后用户的行为差异？
• 例3：AB测试的样本随机逻辑用的哪种算法？怎么避免取样的偏好过大导致的策略扩大后无明显效果的问题？

试着抛出一个好的问题，避免杠精式提问：

• 5W2H法（why、what、who、when、where、how、how much），不停地追问。
• 使用疑问句而不是反问句。
• 通过问题来引导逻辑论证。
• 避免杠精式提问。

图：引用刘飞老师的《杠精工作流程图》

复盘后得出具有较高可信度的结论， 将作为组织过程资产被记录下来(Confluence)，方便传播和查阅。

四、什么时候复盘？谁要参加？(When/Who)

复盘发起者：PMO/项目负责人/Team Leader，根据业务需要来设定。

复盘周期：定期的业务复盘（OKR周期/月度/…）、项目复盘（根据实际情况开展）。

复盘参与者：PMO、项目相关方(技术/产品/运营/销管/职能）、其他可参与的相关方。