在互联网团队中，任何一个产品司理协同的中心在于，怎么做到“双赢”，即在完成好的产品下一起友爱协作。产品司理岗位的要求里都会说到“交流才能”、“项目协作”、“跟进迭代”，等产品司理团队协同本分的相关软技能。团队协同的根底是处理一个问题，高阶协同是让咱们都可以承受的范围内处理一个问题，而不是从其他视点上证明究竟谁对谁错。

下面看一个经典小故事，说道一位闻名企业家在做陈述。当台下听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，仅仅并没有画满意，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”

“零”、“圈”、“未完成的作业”、“成功”，台下的听众众说纷纭地答道。

他对这些答复未置可否：“其实，这仅仅一个未画完好的句号。你们问我为什么会获得光辉的成绩，道理很简略：我不会把作业做得很满意，就像画个句号，必定要留个缺口，让我的部属去填满它。”

这个有缺口的圆圈故事的中心思维是让每一个人都有自主参加做相关动作或决议计划，才称得上具有权利。

上述故事也反响“戴伊定理”的中心思维，换句话说，“一人说了算，咱们不去干”

团队协同双赢的关键词：参加感职责感

下面以产品司理视角从“需求评定”视点，结合《职责病毒》书中的“职责阶梯”来了解并处理，有用进步团队职责感与参加感，到达团队高效协同。

需求评定终究的意图是经过这个评定会，让团队成员对自己岗位的“新任务”有更明晰的认知、职责感和参加感。假如评定时出奇的一起无其它声响，产品后期总会连绵不断的呈现问题。这种状况还会形成团队成员慵懒，把一切因果都推给产品司理。产品司理更多是需求“掌控全局”，而不是掌控悉数。

“职责阶梯“分等级1-等级6共有6个等级，标明咱们在团队协同的过程中或许扮演的人物等级。

职责阶梯等级六：把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的姿态

该等级人物标明自己不承当任何职责，把职责推给对方，让对方来帮你处理问题，这个职责等级不论在任何一个场景下都是一个不适宜的职责等级人物。损坏团队协同气氛，似乎在正告对方赶忙想处理办法，该等级人物只会让问题变得越来越糟，而不会变好，更不适宜产品司理在需求评定中扮演。

职责阶梯等级五：请对方来处理问题，可是你必定要在周围观看和学习，以确保你下一次可以自己处理

该等级人物有必定的求知情绪，并标明有志愿和爱好来进步自己的才能，以便下次遇到类似问题自己可以独立处理，一起也没有彻底抛开职责。但在互联网团队不是十分适用，由于互联网团队各岗位相互独立，作业职责耦合度低。比较适用于部分下级遇到问题来恳求上级支撑。就一个小小的信号都能协助自己树立形象和态度，也比人物等级6也更尊重对方。

职责阶梯等级四：向团队描绘问题，并请他们将问题结构化

这个场景每个产品助理/司理都会遇到，在规划新需求遇到一些技能完成及相关逻辑不明晰，产品司理个人难以了解评价的时分，需求别人支撑并进行结构化拆解，比起“等级六”将问题直接扔给对方求处理，该等级表现出一种“期望协作”的志愿，期望对方也能参加进来一起担责，而不是把问题抛出去后撒手不论。

从评定内容中按完成难易度的维度区分，关于杂乱偏技能完成的需求，产品司理可扮演该人物等级，评定中向技能部分灌注明晰的需求布景，让他们也根据当时的问题进行考虑，是否有更多可行的处理计划，计划未必十分周全，但思路一般是可行性比较高的。假如是简略容完成的问题就别扮演该人物等级，别人简单以为产品司理专业才能不可。

职责阶梯等级三：向团队提出几个主意，并请他们帮你做出挑选

承当该等级人物意味着自己单独进行问题结构化而且产出对应的处理计划，但觉得自己不能从处理计划中挑出一个最好的，对自己的决议计划才能不行自傲。

“在产品引荐列表上我注意到一个问题，我想过了，我以为处理办法有4种，你们以为怎样？“，这比“我在产品引荐列表上注意到一个问题，你们计划怎么办要好许多。”

该等级在需求评定中，能有用凝集团队及认知职责的一种，产品司理不是万能的，别人的视角能看到产品司理看不到的东西，给团队相关人员留下空间，运用团体的才智，在评定上恰当让团队成员参加产品部分的决议计划业务，是对他们的必定，也是满意队员们自我价值完成的精力需求。赋予团队成员更多的职责和权利。同样在评定内容中在完成难易度的维度区分，关于杂乱偏技能完成的需求，产品司理也可以扮演该人物等级。

职责阶梯等级二：向团队提出几个主意，以及自己主张选用哪个计划

该等级人物现已可以剖析各种主意，而且可以给对方主张哪一个比较适宜，扮演该人物等级意味着自己承当了大部分决议计划职责，虽然有或许决议者是对方（老板、技能leader），但本身能独当一面的处理问题和发现相关危险。同样在评定内容中在完成难易度的维度区分，关于非杂乱技能型的需求，产品司理就应该扮演该人物等级，提议的原因有或许是由于其它技能要素的约束，与约束方和谐交流，一起协商决议计划。而不是强制要求，就这么干。

在新的联系列表中，我有2个计划：第一个是直接把用户联系直接读出来，但列表过多和网络欠安时或许恳求时刻很长；第二个是不带出用户具体联系，仅在界面做出“有联系”的视觉效果。

我个人引荐第二个计划，由于用户体会比功用重要，“假如技能同伴能有用处理用户联系恳求速度，也可以用第一种。比起“咱们直接把用户列表的联系显示出来，技能同伴有必要处理联系列表恳求问题”这样的和谐要好许多。

职责阶梯等级一：考虑各个选项并做出决议，然后告诉对方

该等级人物是现在大都产品司理进行需求评定及日常交流经常见现状，把本次需求考虑得周全，让团队听懂，无其它贰言就会议完毕，然后一顿开干。这便是典型的“英雄主义”，似乎在高呼“我说了算”，其实弦外之音便是“你们最好走开”。

一朝一夕团队成员的职责心也大大下降，出了问题就甩锅，“产品说这么做的”。假如团队联系比较恶劣，会导致研制人员发生逆反心理，即使需求上呈现显着的逻辑缝隙及过错也不甘愿向上级领导或相关产品人员提出，而是坐等看戏。

最终

互联网团队考究高效协同，而不是单兵作战。不论是技能、产品仍是规划等团队成员能定时的揭露运用职责阶梯，那么会发现这是一个及其收效的“东西”，也是无形中联合咱们向同一方针尽力的一股力气。

经过人物等级代入比照，承当等级2~等级5的职责等级使两边都能同舟共济，然后树立杰出协同联系，培育活跃结构。假如能有预见性地对其加以运用，“职责阶梯”结构有利于更友爱的开展作业，灵敏的改换各种等级人物，使团队协同更高效。